Ключевые показатели эффективности
![](http://178.128.105.246/cars-http-upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/92/KPI_boards_Scanfil_Sieradz.jpg/220px-KPI_boards_Scanfil_Sieradz.jpg)
Ключевые показатели эффективности (англ. key performance indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность[1].
KPI — инструмент, позволяющий контролировать и оценивать работу людей, групп, подразделений и компаний, а также позволяет помочь в оценке реализации стратегии. Если выбранные KPI не связаны с целью и не образуются исходя из её содержания, то такие KPI использовать бессмысленно. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу современного управления и называется «Управление по целям».
Определение
[править | править код]Термин «key performance indicators (KPI)» часто на русский переводят как «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верный перевод[2]. С переводом слов: key — ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для лица или ряда лиц; и indicator — индикатор, показатель; проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно перевести на русский, хотя технически это «производительность, КПД».
В ISO 9000:2008 для слова performance существуют два термина: результативность и эффективность[3]:
- результативность — степень достижения запланированных результатов, способность компании ориентироваться на результат;
- эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами, способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями — временем, затратами, степенью достижения цели.
Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата[2].
Методология
[править | править код]KPI базируются на системе сбалансированных показателей (англ. Balanced Scorecard, BSC), то есть на самом популярном на сегодня[4] методе стратегического управления с комплексным подходом для достижения целей. При этом допускается, что при достижении всех целей нижнего уровня иерархии, главная цель достигается автоматически[5]. Этот метод является частью системы управления эффективностью (англ. Performance Management) вместо системы управления по целям (англ. Management by Objectives, MBO). Здесь акцент делается на повышение значимости роли руководителя в оказании поддержки сотрудникам, например, проведение ежегодного обсуждения итогов их деятельности по показателям KPI и др.(англ. Performance Review) с формированием плана развития сотрудника (англ. Development Plan)[6].
Также модель KPI использует многие управленческие концепции, например[7]:
- Система показателей (фр. Tableau de bord) французского учёного Ж. Л. Мало (1932 г.);
- Менеджмент качества (70-е годы XX века);
- Управление компетенциями (англ. Competence Management) (90-е годы XX века);
- Система управления на основе показателей EVA (Экономической добавленной стоимостью) Стюарта Штерна (начало 1990-х);
- Модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.);
- Система оценки эффективности деятельности и роста (англ. Effective Progress and Performance Measurement) К. Робертса и П. Адамса (1993 г.) и др.
Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий[источник не указан 1725 дней]:
- предвидение возможных результатов деятельности;
- планирование путей достижения результатов.
Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать о выполнении задач, направленных на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20—30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».
По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня н��довольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество недовольных российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией[8].
KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента»[источник не указан 1725 дней].
Классификация
[править | править код]KPI это не Ключевые факторы успеха. Это прежде всего числовой показатель[1].
Различают следующие виды KPI[9]:
- целевые (степень или индикаторы приближения к цели);
- процессные (как критерий экономической эффективности);
- проектные (результативность проекта, ожидание менеджера проекта) и др.
KPI для руководителей[10]:
- финансовые (Ф);
- клиентские (К);
- внутренних процессов (ВП);
- развития (Р).
Ключевые показатели эффективности можно разделить на:
- запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;
- опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.
К запаздывающим относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом[11].
Оперативные (опережающие) показатели рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков[11].
Характеристики KPI
[править | править код]Эффективная система KPI использует следующие характеристики[12]:
- Адресная принадлежность
- Правильная ориентация
- Достижимость
- Открытость к действиям
- Обеспечение позиционирования
- Ограниченность задач
- Легкость восприятия
- Сбалансированность и взаимосвязанность
- Инициирование изменений (их принятие)
- Простота измерения
- Подкреплённость соответствующими индивидуальными стимулами
- Релевантность
- Сопоставимость
- Разумность
Разработка KPI
[править | править код]Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов[13]:
1. Предпроектные работы:
- Получение одобрения и поддержки высших руководителей.
- Инициирование и планирование проекта.
- Создание проектной группы.
- Проведение предпроектного исследования.
2. Разработка методологии системы KPI:
- Оптимизация организационной структуры.
- Разработка методической модели.
- Разработка процесса управления компанией на основе KPI
- Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).
3. Разработка информационной системы KPI:
- Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы.
- Настройка (программирование) информационной системы.
- Обучение пользователей.
- Проведение опытной эксплуатации.
4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию.
При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:
- Изменения корпоративной культуры и организация процессов
- Разработке целостной стратегии развития KPI
- Разъяснении персоналу достоинств KPI
- Идентификации общекорпоративных КФУ
- Выборе решающих KPI для всей организации
- Разработке структуры отчетности для всех уровней
- Координации применения решающих KPI
- Уточнении KPI для поддержания их актуальности.
Правила и принципы внедрения KPI
[править | править код]- Правило «10/80/10» — Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений Панов рекомендует использовать не более 10—15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании — «разбором полётов» по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании[14].
- Принцип управляемости и контролируемости — Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован[14].
- Принцип партнерства — Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
- Принцип перенесения усилий на главные направления — Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)
- Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности — Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.
- Принцип согласования производственных показателей со стратегией — Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.
При этом сумма весов всех KPI на карте менеджера равна 100 % или единице. Веса расставляются экспертным путём[15]. Каждому KPI устанавливается пороговое значение, по достижении которого выплачивается бонус из премиального фонда[16]. Кроме того, есть ограничения в постановке целей в зависимости от типа собственника[17].
Примеры KPI
[править | править код]Для персонала[18]:
- KPI 1 = Скорость заполнения вакансии
- KPI 2 = Доля сертифицированных работников в общем количестве
- KPI 3 = Нарушения трудовой инспекции
- KPI 4 = Прирост выручки на сотрудника
- KPI 5 = Индекс потребительской лояльности NPS
Для генерального директора (с показателем)[19]
- KPI 1 (Ф1) = Рост прибыли (EBITDA)
- KPI 2 (Ф2) = Рост рентабельности капитала (ROCE)
- KPI 3 (К) = Рост удовлетворённости клиента (CSI — индекс удовлетворённости внешнего клиента)
- KPI 4 (ВП) = Модернизация оборудования (Сроки)
- KPI 5 (Р) = Оптимизация численности персонала с учётом стратегических целей (Коэффициент покрытия стратегических компетенций)
Для директора по производству[20]:
- KPI 1 = Объём прибыли или денежных средств за период
- KPI 2 = Выполнение производственного плана (по ассортименту)
- KPI 3 = Количество новой продукции в ассортименте
- KPI 4 = Выполнение бюджета производства (например, сокращение затрат при сохранении качества продукции)
- KPI 5 = Доля постоянных затрат на производство в общей структуре затрат (оптимизация производственных процессов, организация труда)
Для аналитической команды[21]:
- KPI 1 = Количество отчётов за квартал
- KPI 2 = Индекс узнаваемости компании (например, по рейтингу)
Инструменты
[править | править код]- Microsoft «Productivity Score»
См. также
[править | править код]- Сбалансированная система показателей
- Производительность труда
- OEE
- Закон Гудхарта
- Коэффициент трудового участия
Примечания
[править | править код]- ↑ 1 2 Вишнякова М. В., 2017, с. 18.
- ↑ 1 2 Панов М.М., 2013, с. 3.
- ↑ ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (рус.). docs.cntd.ru (10 сентября 2009). Дата обращения: 14 сентября 2020. Архивировано 25 июля 2020 года.
- ↑ Клочков А. К., 2010, с. 13.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 19, 273.
- ↑ Ветлужских Е. Н., 2013, с. 83.
- ↑ Клочков А. К., 2010, с. 12.
- ↑ Панов М.М., 2013, с. 4.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 19, 129.
- ↑ Ветлужских Е. Н., 2013, с. 75.
- ↑ 1 2 Панов М.М., 2013, с. 106.
- ↑ Клочков А. К., 2010, с. 14—15.
- ↑ Панов М.М., 2013, с. 211.
- ↑ 1 2 Панов М.М., 2013, с. 81.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 19, 130.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 133.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 248.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 174—175.
- ↑ Ветлужских Е. Н., 2013, с. 114, 210.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 185.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 199.
Литература
[править | править код]- Формулы и примеры расчета всех видов KPI
- Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Тех. ред. Н. Лисицина. — 2-е. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 216 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-9614-4385-1, УДК 658.3; 331.221; 65.013, ББК 65.291.6; 65.245; 88.4.
- Вишнякова М. В. Мифы и правда о KPI / Худож. А. Васильева. — М.: ЛЕТОПИСЬ, 2017. — 274 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-91051-096-2, УДК 65.01.005, ББК 65.9(4Рос)29-21.
- Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с. — (Просто, Кратко, Быстро). — 500 экз. — ISBN 978-5-16-005781-1.
- Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — (HR-библиотека). — 2000 экз. — ISBN 978-5-699-37901-9, УДК 338, ББК 65.23.
- David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI's. — New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. — С. 233. — ISBN 0-470-09588-1 (англ.).
- Ильясов Ф. Н. Тарифная сетка, система грейдов на основе закона Вебера // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2012. № 6. С. 128—135.
- KPI и КТУ как базис формирования мотивационной части сотрудников современной организации . cyberleninka.ru. Вестник Академии знаний (2020). Дата обращения: 28 апреля 2024.