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永遠無法「想」清楚?去「做」才會清楚!

郝旭烈
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郝旭烈

2024-09-05

瀏覽數 9,650+

別人的厲害,可能是花了很多時間歷練,才能走到了現在,才變成了厲害。Unsplash by Brannon Naito
別人的厲害,可能是花了很多時間歷練,才能走到了現在,才變成了厲害。Unsplash by Brannon Naito

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看到別人在某個領域成就非凡,我們可能會想:我沒有他這麼厲害,還是不要去做好了。然而,所有的「厲害」,都是從零開始「做」出來的;別只停在思考,先勇敢踏出第一步吧!

很多人都覺得我個性非常外向,和別人互動的時候也都能夠自在放鬆,所以就有人說我的人格特質,應該是骨子裡生出來就擁有的。

但事實上,我從小因為嚴重氣喘,所以很多活動受限;加上在13歲的時候,父親過世,如此打擊讓我在人際關係上變得非常封閉。

直到高中畢業考上清華大學的那個暑假,一位我生命中的貴人,送了我一本《卡內基溝通與人際關係》,才正式開啟我不一樣的人生。

很認真地把書讀完之後,我發現作者分享所有應該具備的人際關係優點,自己竟然一個都沒有。這樣的訝異和覺察,讓我開始想要改變自己。

微笑是一切的開始

在書裡面第二章,特別溫馨提醒,若想要改善人際關係,但不知如何做起,那麼就從簡單的對人「微笑」開始。

所以,考上大學的那年暑假,我就自主乖乖每天花將近10分鐘時間,對著鏡子練習微笑,就這樣傻傻呆呆持續了將近一個多月,直到暑假的新生訓練。

面對陌生環境,面對嶄新生活開始,我用練了一個多月的微笑,來重新面對遇見了一切。沒想到,奇蹟就這麼發生了,有好多同學看到我,都願意和我交談、分享,甚至主動問我是否願意成為同寢室的室友。

就這麼一個簡單的微笑,沒想到展開了我不一樣美好的人際關係。

真的是……不做不知道,做了才知道,輸得起就好。

只是淡淡的一抹微笑,認真想想,就算練習了一個多月,如果沒有用,又有什麼可失去的呢?何況後來同寢室的室友,一個比一個厲害,持續不斷讓我開眼界,有了不同的遇見。

其中一位本來就是職業吉他手,並且在餐廳駐唱非常多年。平時在宿舍的時候,不僅咱們兩個會一起唱歌、一起彈吉他,甚至後來他還建議我去餐廳駐唱。

由小影響擴大成連鎖反應

就這樣被他推波助瀾,我在什麼都搞不清楚的情況下去試唱,然後被錄取;接著,就展開了長達將近七年的駐唱生涯。後來因為這樣子的經驗,我還跟著歌手們一起詞曲創作了將近百首的歌曲,甚至還到電台擔任音樂的DJ、廣告聲優,而這些都是始料未及的經歷。

我的另一位室友,本來就是系學會優秀的會長,因緣際會參加了大專領導人訓練營,認識到一個非常棒的國際性社團AIESEC(經濟商管學生會)。那時幾乎很多大學都有這個社團分會,清華卻沒有,所以他就鼓吹我來進行籌辦。

我也不知道哪來的勇氣,聽了他建議,就說了「願意」。然後,接下來大概前前後後,為了招募新團員,進行了近大大小小兩百多場的演講;就把社團給創立起來。

後來,由於創立這個社團,我又被推薦給了救國團的經濟貿易研習營;接著在營中表現良好,又代表台灣參加了南非的青年訪問團,並且擔任團長;而因為團長的角色,又被安排需要在國外用英文對當地各個不同團體演講。

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這一個個接踵而來的連鎖反應,都是我當時在創立社團的時候所沒有想到的。更重要的是,不管是駐唱生涯,又或是創建社團,都不是當初我在閱讀那本《卡內基溝通與人際關係》,以及花了一個多月練習微笑的時候,所能夠想到的。

所有原來的想不到,都成後來的做得到。

去做了才會知道

其實,每當我們想做很多事情的時候,不管是身旁周遭親友,甚至是自己對自己,常常都會把「要想清楚喔!」這幾個字,放在行動的前面。但就像有本我非常喜歡的書,叫《能力陷阱》,書中說我們要很清楚的一件事,那就是「自己永遠都沒辦法想清楚」。

因為,我們沒法用過去有限的能力,想清楚未來無窮的潛力。

道理也很簡單,就像我們小時候怎麼能理解大人世界;就像沒有網路的時代,又怎麼能夠想清楚網絡的趨勢。

想,不清楚;做,才清楚。

更多時候,當我們看到別人很厲害,然後「深思熟慮」覺得自己比不上別人,就決定放棄前進。殊不知關鍵是,我們並不知道別人是花了多少時間經歷,才走到了現在,才變成了厲害。

所以,不要把自己開始的現在,比上別人厲害的現在。換句話說,不要把自己的起點,比上別人的終點。

畢竟,每個人都有小時候,朱元璋也曾癩痢頭。

不是因厲害才開始,而是因開始才厲害。

就像我一位貴人老大哥,常常耳提面命對我說,人生所有的成長都從「願意」開始。

當願意嘗試後,才能看見更多可能性,才會見多識廣;而見得愈多,才不會對未知產生恐懼,才能更有勇氣和膽識,面對即將經歷的成長。

嘗試,帶來見識,見識,帶來膽識。

不做,想一輩子,做了,講一輩子。

想,是問題,做,是答案。想,不清楚,做,才清楚。

本文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

(作者為尚學管理顧問有限公司總經理,本文轉載自《哈佛商業評論》

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