有了職稱，未必稱職？你是「安撫導向」還是「解題導向」的主管？

有一位學生，已經是某個大公司的總監，發了個訊息給我，想找我喝杯咖啡。

多年來我很清楚，會找老師喝咖啡的主管，通常是在管理上碰到了些障礙，��我也相當樂意接受邀請。

總監在約好的時間準時來訪，坐下來寒暄幾句後，就開始進入正題：「河泉老師想請問一下，最近公司出了很多狀況，大多數都是基層同仁的問題，高層不斷要求主管出手解決，但是都沒有用……」

我問了一句話：「高層希望的解決，是哪一類的解決？」

他回答：「這個有差別嗎？」

我笑著回答：「當然有，如果上面只是希望『息事寧人』的表面解決，那底下就會出現許多『安撫導向』的主管。」

我喝口咖啡繼續說：「如果希望的是『同仁甘願』的真正解決，那麼底下才會出現真正『解題導向』的主管。」

他急著追問「這個、這個……老師可以說清楚一點嗎？」

「安撫導向」和「解題導向」的主管形成背景

1.「安撫導向」主管的形成背景：

許多公司的主管們，管理的手法相當類似，但不見得是因為當初找類似的人進公司，而是他們進公司之後，變得愈來愈類似。

最大的原因在於公司的企業文化。所有的主管在出手管理時，表面上會跟主管的個性有關，然而這樣管理的結果，卻不一定見容於上面。

如果主管們發現，上面只想息事寧人，未必有真正解決的決心，此時就會分成兩種主管。少數的主管會不斷向上爭取，直到成功，或是傷痕累累為止。

更多的主管只好學習趨吉避凶，久而久之，主管們就被迫改變自己的管理手法，反正只要跟上面要的一樣就好。

2.「解題導向」主管的形成背景：

只有少數的企業，更精確的說，只有少數的企業主管，願意「以人為出發點」，做到「平等尊重、帶人帶心」的過程。

這類少數的企業，多半擁有「企業年紀不大」「組織較為扁平」「產業型態新穎」「上下溝通容易」這些的背景。

除了受到企業影響外，現在愈來愈多的主管，會開始注重同仁的心情和想法。

這類的主管會有「讓同仁一天比一天更強」的自我期許，除了自己的成長以外，也希望同仁不只是公司的一枚棋子，會願意根本性地解決公司內部的同仁問題。

很難得的是，這些主管會願意解決「問題的原因」，而不是解決「造成問題的同仁」。

「安撫導向」和「解題導向」主管的不同

1.「安撫導向」的主管：

「安撫導向」的主管，最擅長的「安撫」技巧就是「用權力安撫」。

這類型的主管由於擁有權力，也不太在乎同仁在想些什麼，只想息事寧人，反正只要壓下去就好。

他們習慣碰到問題就把相關人等找過來，先了解一下問題的狀況，然後不管同仁的真正想法，也不想要真正釐清事情的來龍去脈，他們會啟動權力進行安撫，很習慣說下列的話語：

「看在我的面子上，別太在意！」

「就按照我說做吧，不要想太多！」

「不要計較，下次我會彌補你。」

「你們雙方各退一步吧，就這樣！」

這樣的做法表面上快速，似乎符合高效率的企業和領導風格，許多世界級的大企業也引以為傲，然而「頭痛醫頭」的做法卻留下了很大的後遺症。

尤其在「員工自我意識上升」以及「勞工權益保障」的今天，慢慢在各地出現了不同的聲音，也造成領導階層不得不正視這類的問題。

2.「解題導向」的主管：

「解題導向」的主管，比較不會以安撫為前提，除了權力，也願意啟動傾聽的心。他們不光希望解決事情，也能解決同仁的心情，因為事情可以安撫，但是心情很難壓制，而且發���的問題層出不窮，會以不同的方式繼續傷害企業。

這些願意「帶著心解決」的主管，通常比較有耐心，會先思考同仁「為什麼這樣想」，並且從員工的角度去提供解決方案，他們希望基於平等尊重的立場，讓同仁不會有「被摸頭」的感受，比較會講出下列的話：

「你為什麼會這樣想？讓我聽聽是不是我遺漏了什麼？」

「我聽懂了，你這樣的思考其實也沒有錯。」

「原來有這樣的來龍去脈啊，讓我們來討論可以怎麼解決？」

「我大概懂你的意思了，只是在解決的過程中，我也需要你的幫忙」

上面這類說法的過程比較花時間，但是會讓同仁感覺被尊重，而且會比較願意說出背後原因，以及原本不想觸及到的一些公司狀況。

這樣的主管可以從一個問題上，更加了解公司「其他連帶的問題」，如果解決得宜，不但能降低公司危機，也容易贏得同仁對公司的信任。

記得「稱職」永遠比「職稱」更重要

令人佩服的主管，從來就不是「一出手就搞定」的主管，而是解決的過程中，讓底下「心服口服」的主管。

天底下擁有職稱的主管太多，可是真正令人佩服的主管，永遠是「稱職」的主管，而不是頭銜多大的主管。

身為主管，必須設法不斷提醒自己「稱職」永遠比「職稱」更加重要。

畢竟「職稱」只能贏得薪水，「稱職」才能贏得尊重。