《創客創業導師程天縱的專業力》：「金魚の糞」——亞洲企業的奴才心態

文：程天縱

金魚の糞

有一回惠普的日本合資公司高層來視察。只見一群主管跟前跟後，深怕高層不悅。此時，陪伴我的年輕人露出了不以為然的表情。在我追問之下，他在紙上寫下了這四個字：「金魚の糞」。

1980年代初期，我在台灣惠普擔任業務發展（business development）經理，這個職務是總經理柯文昌特別為我設立的，因為當時我正在為台塑集團旗下的南亞公司做技術移轉，在桃園南坎蓋第一座PCB工廠，所以沒有辦法再同時擔任業務經理。

我就任這個職位以後，彷彿如魚得水，因為我的老闆也沒有為我清楚定義，到底「業���發展」是「發展什麼業務」，所以就完全由我自己來想像和決定。

1979年，29歲的柯文昌擔任台灣惠普第一位本土總經理，開啟了惠普在台灣的黃金歲月。他在1989年離開惠普，創立了「普訊創投」，所以業界人稱柯文昌為台灣「創投教父」。

尋找導師

當時柯文昌為了惠普的長遠發展，成立了一個名譽董事會，尋求業界專家為惠普提供指導與建議。這些專家的職稱是「名譽董事」，這雖然只是一個榮譽職，但實際上扮演的卻是台灣惠普真正的導師。

柯文昌對於「名譽董事」的人選非常慎重，希望能邀請到台灣產官學界的重量級人士加入，來指導台灣惠普這個年輕的經營管理團隊。透過柯文昌的強大人脈和個人魅力，這個名譽董事會不久之後就成立起來了。

在我的記憶中，這些名譽董事包括了王永慶、汪彝定[1]、孫震等產官學知名人士。由於這些人士在台灣的知名度非常高，因此我們對這個董事會的設立非常低調，完全不對外宣傳。所以，有許多當年一起工作的同事，至今仍然不知道有這麼一個董事會存在。

對於我們這個年輕的團隊，業界前輩們給予了許多指導，對惠普在台灣的發展發揮了很大的作用。事隔多年，當年的名譽董事有幾個人已經不在了，所以現在回憶起這段往事，令人倍感時間的無情。

由於我也參與協助設立這個名譽董事會，所以順理成章地，我也就負責了政府關係和媒體公關的工作。

IBM與惠普在台灣的競合

由於當時的台灣惠普只是一個銷售機構，並沒有研發和生產製造的功能，所以對台灣電子業的貢獻不多，影響力也相對較小。

在柯文昌的規劃之下，惠普在台灣成立了中文個人電腦的研發單位，並效法其他電腦公司，在台灣成立了國際採購處（IPO）。依照柯文昌的指示，由我負責成立惠普的亞洲國際採購處，於是我準備了說服總部的說帖，將國際採購處設立在台灣，為亞洲惠普在全球工廠採購重要零組件，也為台灣電子產業的發展盡一份力量。於是我又多了一個頭銜：惠普亞洲國際採購處總經理。

回憶至此，我要特別感謝當年在IBM擔任國際採購處總經理的熊先生（Frank）。在台灣電腦界，IBM和惠普一直是激烈的競爭對手，爭奪市場互不相讓，而雙方也都嚴守商業道德的份際，於公於私都互不來往。

IBM很早就在台灣設立國際採購處，在當時已經有相當大的規模了，而毫無經驗的我，則懷著忐忑的心情，去拜訪了素未謀面的熊總經理。沒想到熊先生給我的答覆是：「兩家公司之間的競爭是銷售的事，但是在對台灣的採購這件事情上，我們應該要合作，一同協助台灣的電子業發展。」於是在熊先生的指導下，惠普國際採購處順利地成立了。

赴日學習，引進全面品質管理

在某一次柯文昌主持的例行會議中，提到了惠普與日本橫河電機（Yokogawa）的合資公司（下稱YHP）得到了日本最高品質榮譽的「戴明獎」，而且還是第一個非日本企業獲獎的首例，因此我們要主動派員去學習YHP的全面品質管理（total quality management, TQM）模式，然後引進台灣惠普全面推動。

當時與會的同事們對於全面品質管理都不了解，於是大家面面相覷，不知如何回答。這時柯文昌就說：「我們要找一個有能力，而且可以輕易擠出三分之一時間來的經理，代表台灣惠普去日本學習。」於是，所有的人都把眼光投向我，並且極力推薦，這時候，我知道我再怎麼推都沒有用，只好當仁不讓了。

我在第一本書的〈從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方〉文章中，也提到過這一段：「1983年，我很幸運地被指定擔任惠普台灣的業務發展經理兼『全面品質管理經理』，公司派我到日本YHP一個月，去學習、引進全面品質管理的管理模式。」有興趣了解各種不同管理思維的讀者們，歡迎參閱這篇極受歡迎的文章。

金魚の糞

在日本學習的期間，我充分體驗到日本人的待客之道。由於我不會日文，所以上下班時間都有年輕的工程師陪我，把當時才三十出頭的我照顧得無微不至。

同時我也了解到，日本年輕一代也有憤世嫉俗的一面。有一天在外面吃晚餐，陪伴我的年輕人和隔壁桌吵了起來，令我不知所措。事後才知道，由於我看起來很像日本人，卻用英文交談，所以引起了隔桌年輕人的不滿，認為我們崇洋媚外。

又有一回，YHP的高層來視察，只見一群主管跟前跟後的，深怕有任何意外引發高層不悅。此時，陪伴我的年輕人嘴裡念了兩句，露出不以為然的表情。在我追問之下，他表示用英文很難解釋，於是他在紙上寫下這四個字：「金魚の糞」。

當時我並不懂這四個字是什麼意思，但過了幾年之後，我偶然看到一個金魚缸，缸裡游來游去的金魚身後拖了一條長長的糞便，隨著金魚的前進不斷擺動。雖然金魚擺脫不了自己的糞便，但反正不影響它的活動，所以它似乎也不介意。在看到這個場景的時候，我就瞬間秒懂這四個字的意思了。

亞洲企業多「金魚の糞」

我在美國跨國企業服務近三十年，很少看到「金魚の糞」這種現象。但在亞洲的企業，尤其是大企業或集團，這種現象非常普遍。歐美跨國企業在亞洲的分支機構，尤其是合資公司，也會有「淮橘為枳」[2] 的現象出現，不得不令人感嘆文化的影響力。

2007年7月，我在加入某台灣本土集團之後，走馬上任到深圳上班，雖然心中已有準備，然而一旦接觸到與���美企業完全不同的文化，心裡的震撼仍然難以形容。

下屬寫給老闆的呈文，必定自稱是「職」，讓我聯想起中國古代皇帝統治天下時，屬下上奏必自稱「臣」。當時「溥天之下，莫非王土」，皇帝擁有一切，視老百姓為「奴才」。想不到在21世紀的今天，仍然有這種現象。雖然台灣已無皇帝，但是屬下自稱「職」和自稱「臣」，只不過是換了個字而已，「奴才」心態未曾改變。

Photo Credit: levifraser0@Pixabay CC0

亞洲教父

說到奴才，讓我想起了在十多年前非常暢銷的兩本書，作者是美國的喬．史塔威爾（Joe Studwell，中文名為「周博」）。他1980年代開始在亞洲（主要是香港和北京）從事新聞工作，1990年代時，替《經濟學人》（The Economist）的商情部門寫過大約10本與中國經濟發展有關的小冊子，並在1997年創辦《中國經濟季刊》（China Economic Quarterly）。史塔威爾雖然是個美國人，但也算是一個「中國通」。

他在2002年出版的《中國熱》（The China Dream: The Quest for the Last Great Untapped Market on Earth）一書，在中國市場訊息研究書刊多如牛毛的出版市場，能夠一年3刷，足見該書言之有物，大受市場歡迎。

但是更引起我興趣的，是史塔威爾在2007年出版的《亞洲教父》（Asian Godfathers: Money and Power in Hong Kong and South East Asia）。這個書名很容易令人以為內容只是揭發「香港教父」的種種非法作為。但其實不然，因為作者對新加坡、馬來西亞、泰國、��尼、菲律賓的商業教父著墨更多。

在這本《亞洲教父》裡，我發現了3個特別有趣的重點：

一、這些亞洲教父特別會為自己賺錢，不是只為企業集團賺錢。

當時整個香港和東南亞的經濟，實際上只由四、五十個家族主導，這些家族的事業跨足銀行業、地產業、船運業、糖業、博弈業到伐木業，可說無所不包。

在巔峰時期，整個東南亞的經濟總產值，還比不上任何一個全球500大企業。但在全球最富有的25個家族中，卻有8個在東南亞，包括大家都耳熟能詳的李嘉誠、包玉剛、何鴻燊等人。

二、這些教父們有多努力工作？

他們每天投入工作的時間，絕對是凡人所不能及。從包玉剛到李嘉誠等大亨，都曾被形容天還沒亮就開始上班，而且對「假期」這個概念表示輕蔑。但他們的工作日和一般的企業主管也有所不同：在他們的工作時間之中，也充滿著各種社交活動。一位曾為主要印尼巨商家族擔任重要管理職，後來在新加坡巨商擔任財務長的人士就提到：他們很努力工作嗎？他們努力經營的是自己的人脈關係！

三、他們旗下有非常多的經理人，但每位巨商的企業中，一定都有一位很明顯被稱為「奴才長」的人物。

這個人也是教父有問題時，會直接使喚的第一個人。這些亞洲巨商的「奴才長」幾乎都是亞洲人，他和巨商有相同的血統，會說相同的語言，而且完全可以和他的家人互動。其實，這些巨商的「奴才長」才是真正加班最多的人，長期的加班勞碌，確實對這些「奴才長」的健康造成了很大的損害。

每個巨商企業的核心，都有一群祕書、一個奴才長，和一群等待難以預測的老闆隨時下指令的緊張主管們。這些巨商身邊的人，都可以說是「金魚の糞」。有些身不由己，有些則是巴不得黏上去，但時間久了，都成了習慣的奴才。

開車門、提皮包、打雨傘

在我剛到台商企業集團上班的時候，每天早上司機接我從宿舍到辦公室，車子還沒到辦公室，就可以看到幾個高階管理人員在門口站著迎接。車子一停下來，這些人分工有序，馬上各就各位，有的開車門，有的搶著拿皮包，如果是下雨天，就有人負責打傘。在外商公司工作了30年的我，對於這一點非常不習慣，在三令五申之下，才終於讓他們停止這些每天早晚的接送動作。

我退休以後，在偶然的機會中碰到過去的這些屬下，不免就好奇地問他們，當時為什麼要這麼做？他們���答說，其實他們也不想這麼做，但是集團中的每一個單位、每一個下屬都這麼做，他們不做行嗎？這就是企業文化的力量，「金魚の糞」已經成為亞洲企業文化的一部分。

在許多台灣企業集團中，老闆要進電梯的時候，屬下一定在電梯兩旁排成隊，讓大老闆先進去，屬下才魚貫進入電梯。在參加大型會議的時候，員工一定先全部就座，大老闆最後才進來，後面一定跟著幾個高階主管。會議結束時，一定是大老闆率先離席，後面跟著一大批高階主管，然後才是所有員工離席。

「金魚の糞」已經無所不在，有的糞是身不由己，有的糞是巴不得跟上，有的糞還拉得特別長，隨著金魚的游動而搖擺。

戰國時期，惠子問莊子說：「子非魚，安知魚之樂？」我確實不是魚，所以怎知金魚喜不喜歡這條糞跟著自己？但是我知道，「金魚の糞」肯定不討金魚的厭，才能形成一種「文化」。所以，這種文化的形成，金魚難辭其咎。

政壇的現象

「金魚の糞」在專制、獨裁、一言堂的環境裡，是一種自然的現象，也是一種求生存的本能。但是，在號稱民主自由的台灣政壇中，也詭異地存在著，而且還形成了一種政治文化。

我有幸去總統府拜訪了幾位總統，前面說過企業集團的「金魚の糞」現象，在總統府裡一樣存在。不管是本土出身的、三級貧戶出身的、最清廉的、最謙卑的總統，對這種現象都是視而不見，不思任何改變，尊重也好，維安也好，感覺挺好。上行下效，於是電視新聞上充斥著「金魚」講話，背後站了一排又一排的「糞」。

導讀與結論

最近的中美貿易戰，有人把它無限上綱，成為民主與專制的制度之戰。再往深一層思考，其實是一場東西方文化和價值觀不同所引起的爭戰。「金魚の糞」是一句日本諺語，反映出在專制獨裁不平等體制下，為生存、沾光、攀附而出現的一種現象。我2017年10月6日在「吐納商業評論」發表的〈東西方文化衝突的根源：平等與不平等〉文章中，也詳細探討了這種衝突的根源，有興趣的朋友不妨參考。

在本文開頭的第一段，我描述了台灣惠普在美國企業文化之下，自己在業務發展經理的職位上有著充分的自由度，也因此得以發揮自己所長，負責PCB技轉、政府關係和媒體關係、國際採購處、全面品質管理等創新的工作職掌。

接下來提到，我在惠普與日本橫河電機合資公司YHP的學習時，第一次接觸和了解「金魚の糞」的現象。為什麼惠普在日本的公司就會出現這種現象，而台灣惠普不會？因為日本惠普是一家合資公司，深深受到日本文化的影響，這也應了「淮橘為枳」的隱喻：「同樣的事物會因為環境不同而發生改變。」

文章後段，我以在台灣企業集團工作時的切身體驗，加上《亞洲教父》一書中的摘要，提醒讀者「金魚の糞」在台灣的企業和政壇已經無所不在，甚至已經形成了一種「文化」。

台灣的民主體制是條漫長的轉型之路，是我們最引以為傲的經驗，但台灣經過多次民選總統、政黨輪替，我們的制度仍然未臻完善。專制獨裁和封建思想，是「金魚の糞」現象滋養的溫床。如果這種現象在企業、政壇都成為習以為常的文化，我們是不是應該反思一下，台灣是否只是披著民主的外衣，但是骨子裡的封建思想仍然沒有改變？

註釋

[1] 汪彝定，是第一個非學採礦的台灣礦務科長，在貿易起飛時代執掌權威鼎盛的國貿局，是台灣經貿談判第一人。曾任經濟部政務次長、台糖董事長。以上資料取自《走過關鍵年代——汪彝定回憶錄》（商周出版）書籍介紹。

[2] 「淮橘為枳」原是記載於《晏子春秋．內篇雜下》的一則故事，故事中並無「淮橘為枳」一詞，但現在已成為一則成語，意思是「淮南的橘樹一到淮北就變成了枳樹」，用以比喻「環境變了，事務的性質也改變了」。「南橘北枳」、「橘逾淮為枳」也是同樣的意思。

書籍介紹

本文摘錄自《創客創業導師程天縱的專業力：個人發展與企業競爭的究竟根本》，商周出版
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作者：程天縱

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程天縱，是電子科技業「大神級」的專業經理人，曾於惠普、德州儀器、鴻海與富智康擔任高階主管。退休後創立「Terry&Friends」創業社群，在兩岸輔導逾500個創業團隊。因其融會高階視野與第一線工作，熟悉大企業與新創公司的困局，對經營管理總有一針見血的獨特洞見。從本書中，

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Photo Credit: 商周出版

責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航