《好策略的關鍵》：當iPhone出現時，許多人認為手機產業的演進將相似於個人電腦產業，但這是錯誤的類比

文：理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）

賈伯斯的iPhone案例

診斷挑戰時，這挑戰未必是指公司本身的問題，有時候是購買者或供應商面臨的問題，或是應該存在市面上的某個東西卻不存在，我稱這種落差為「價值否定」（value denial）。例���，準時的航空服務、合理訂價和可靠施工時程的居家裝修、一支不會收到來自「社會安全局」詐騙電話的手機。

賈伯斯的iPhone是基於他相信人們看重一支體積如口袋大小、結合了網路瀏覽器與電話機的行動電話，但2005年時市面上沒有這樣的產品。他也判斷支持這種產品的技術正在普及，並認為自己可以克服製造這種產品的挑戰。

我曾描述賈伯斯在1997年時如何重返蘋果公司拯救其免於破產。當時的危機出現於1995年，微軟的Windows 95作業系統讓相對便宜的仿製IBM個人電腦能夠複製蘋果麥金塔電腦的許多功能。

1998年夏天我問賈伯斯：「我們所知個人電腦業務的一切都表明，蘋果真的無法跳出小利基市場地位了，網路效應太強大，蘋果推翻不了Wintel標準。因此更長期來說你打算怎麼做？策略是什麼？」賈伯斯只是面露微笑說：「我在等待下一個盛事。」

經營皮克斯動畫工作室時賈伯斯在好萊塢建立了人脈，以此為基礎，接下來的盛事是2001年推出的iTunes和iPod。有了iPod，蘋果公司之後的研發計畫之一是把iPod和手機結合起來，另一項則是研發賈伯斯長久以來想要的便攜「書籍式」電腦。

賈伯斯更感興趣的是墊子（pad）般的平板裝置而非手機。從設計觀點來看，他認為當時市面上的手機很無趣，因為性能主要由配銷的無線電信商嚴格定義與控管。

當時多數行動產品接收輸入內容的方式，由使用者在實體鍵盤或使用觸控筆去打／點出字母，蘋果能否開發出對指觸有反應的新型螢幕平板產品？同樣重要地，螢幕能否大到足以呈現實際網頁，而非只是展示部分網頁內容的縮減影像？

為了實現這些需求，賈伯斯請蘋果工程師巴斯．奧爾丁（Bas Ording）開發一個能夠順暢地滾動一張名單的使用者介面，奧爾丁成功設計出我們如今習以為常的、如橡皮筋般慣性地滾動回彈的觸控螢幕，並且申請專利（蘋果公司申請的這項專利名稱為「橡皮筋效果（rubber band effect）」）。

用手指觸及螢幕上呈現的一張清單，快速向上滑，清單會往下滿屏地滾動好幾次。若手指滑動得較慢，則只會往下滾動幾列，當滾動到清單的末尾時，頁面會回彈。

賈伯斯如此回憶他在2005年首次看到這效果：「我看到那橡皮筋慣性滾動和其他幾項東西時，我心想：『天哪，我們可以用這打造一支手機。』」有了這發明，蘋果把研發工作焦點從平板轉向手機。

當時全球資訊網（World Wide Web）問世約十年了，在無數使用視窗作業系統的桌上型電腦和筆記型電腦上，人們瀏覽全球資訊網、收發電子郵件、查看雅虎、用谷歌搜尋種種事物、閱讀線上新聞，但在行動裝置上瀏覽網路受到較大的限制。

此時YouTube才剛創立，再過一年臉書才會公開問世。2005年時最好的手機使用無線應用通訊協定（WAP）瀏覽器，只顯示桌上型電腦網路瀏覽器的網頁簡短摘要。賈伯斯對情況做出的診斷是：當前技術近乎可以打造一支能夠瀏覽網路的便攜式行動手機（同時也是一個iPod）。

盡管沒有做市場調查，他就是「知道」該產品將是人們想要且願意付錢購買的東西。這項挑戰的關鍵點是，儘管現在仍困難，但在技術進步使其成為可能之前，搶先打造出產品。

2007年首次公開iPhone時，賈伯斯先展示何以新產品是更好版本的iPod。策略上來說，這顛覆了蘋果自家當時賣得最好的產品。賈伯斯先慣性滾動歌曲清單和高解析度的唱片封面。

接著，他展示如何在這款手機上看電視節目，然後再觀看一部電影長片《神鬼奇航》（Pirates of the Caribbean），他把這手機轉成橫向，正在播放的影片立刻變成全螢幕模式。隨後，賈伯斯使用電子郵件和電話號碼整合成聯絡人清單，然後轉向全球資訊網，展示如何用手指縮放整個網頁的新功能。

接下來，他打開谷歌地圖搜尋附近的星巴克咖啡店，再呈現前往華盛頓紀念碑（Washington Monument）的一張地圖，然後點觸螢幕上的一個圖標，轉換成衛星影像。

新iPhone的火箭第一節推進器是把全球資訊網放進你的口袋裡，不像筆記型電腦或平板電腦，而是一個能塞進牛仔褲後袋裡的小裝置。火箭的第二節推進器是輕量級、快速啟動、執行專門性工作的行動應用程式。

最早iPhone內含一些行動應用程式，像是可視語音信箱（Visual Voicemail）、Safari瀏覽器、iPod應用、影片播放器和谷歌支援的地圖。賈伯斯原本不想設立行動應用程式商店，他想要iPhone上只有蘋果公司開發的應用程式，蘋果團隊讓他相信這樣做大錯特錯。

蘋果應用程式商店於2008年開張時有五百種行動應用程式，一年後增加到了五萬種，到了2015年已經有二百萬種。便宜、種類繁多、容易購買的行動應用程式，使iPhone不同於個人電腦世界。

谷歌在2008年宣布免費提供安卓作業系統，使手機製造商能夠模仿iPhone的許多特色，包括一個由谷歌控管的行動應用程式商店Google Play。

在1969年至1974年間播出的喜劇電視影集《蒙提派森的飛行馬戲團》（Monty Python’s Flying Circus）中，每到了某個時點旁白總會說：「現在來點完全不同的！」在智慧型手機領域，火箭的第三節推進器是行動社群媒體，一個過去無人見過的東西。

2008年臉書已有一億個用戶，到了2012年增加到十億個用戶，Instagram、Snapchat、微信、WhatsApp、推特（Twitter）等等平台快速成長，有很大部分受益於智慧型手機。

全球數十億人沉醉於行動社群媒體，東京邊走邊用手機看臉書的行人被稱為「殭屍」，就連我的企管碩士班學生也在桌面下滑手機，遠離網路一個小時都做不到。

進入科羅拉多州亞斯本（Aspen）的傑洛米飯店（Hotel Jerome）大廳，我看到十一名青少年圍攏成一圈，就像圍在營火旁取暖，但那「火光」是iPhone螢幕，其中一人正在向其他人展示她的社群媒體貼文。

當然，賈伯斯並未預見這種發展，他只是用自己特有、易於使用與學會的介面，想把一個iPod、手機和網路放進你的口袋裡。這一切的發展出於賈伯斯看到尚未被看到的行動裝置需求，並且擁抱滿足這種需求的挑戰。

錯的因果模型

最常見的診斷工具之一是類比，用來與類似的情況建立關連性。確切使用類比的訣竅是：尋找不只一、二個類似的情況，了解這些情況的邏輯，檢視這邏輯如何映照你目前的處境。

蘋果公司的iPhone能成功，類比扮演重要角色，因為糟糕的類比導致主要競爭者往錯的方向前進。蘋果公司於2007年推出iPhone時，一些產業專家預測不會成功，他們認為iPhone將是利基型產品，就如同蘋果的麥金塔電腦，而且由於價格競爭激烈，產品將無利可圖。這種看法是基於把智慧型手機事業類比於個人電腦事業。

微軟公司執行長史蒂夫．鮑默說：

iPhone不可能取得顯著的市場占有率，沒機會。這是一個$500美元的產品，他們也許能賺很多錢，但你看看賣出的13億支手機，我寧願其中60％、70％、80％的手機安裝我們的軟體，而非像蘋果那樣，可能只取得2％或3％的市場占有率。

備受關注的科技專欄作家約翰．德沃萊克（John Dvorak），2007年時就懷疑蘋果公司能否在手機事業上成功：

這不是一個新興的市場，事實上，……這市場正處於整併階段，大概會有兩家公司主導一切，諾基亞和摩托羅拉（Motorola）……。其利潤非常微薄，以致於小家廠商無法競爭……，在如此競爭的事業領域，蘋果沒有成功的可能性。即使蘋果是個人電腦事業領域的先驅，仍必須和微軟競爭，維持5％的市場占有率。蘋果能在電腦市場中存活靠的是不錯的利潤。在行動手機市場，那樣的利潤不會存在超過15分鐘。

當時，芬蘭商諾基亞是手機市場的龍頭，市場占有率40％，諾基亞的首席策略師安西．范約基（Anssi Vanjoki）不認為iPhone能構成多大威脅。在諾基亞仍是全球手機市場龍頭的2009年時他說：「手機市場的發展將類似於個人電腦市場，儘管蘋果的麥金塔一開始引人注目，卻仍然是個利基型製造商，手機市場也將如此。」

微軟執行長、知名的科技分析師、最大的手機公司首席策略師，以及許多人怎麼會如此離譜地誤解這情況呢？一言以蔽之，他們全都使用了相同的類比：拿智慧型手機市場類比個人電腦市場。

我們可以部分理解鮑默的觀點，他想要手機產業大量使用微軟行動視窗（Windows Mobile），他認為行動視窗很合用，能管理聯絡人、打電話、收發電子郵件，還能迅速讓商務人士在手機上查閱微軟Excel試算表、PowerPoint投影片、編輯Word文件。

摩托羅拉、宏達電（HTC）、諾基亞，以及多數手機品牌必定將全數採用行動視窗作業系統，隨著數十億支手機的銷售量，一支手機收取$15美元至$30美元的行動視窗授權費，微軟的前景近乎穩當無疑。

鮑默也抱持當時科技業普遍的智慧之見：開放系統贏過封閉系統。這經驗法則源自個人電腦商業史，IBM大致形塑這產業的早年歷史，IBM桌上型電腦不如使用滑鼠和視窗的蘋果麥金塔那般雅緻，但相對便宜且文書處理性能佳。不��其數的辦公室丟棄打字機改用個人電腦處理文書，IBM個人電腦銷售量一飛沖天。

照理說IBM應該因此賺翻天，但實際不然。驕傲使IBM犯下兩個根本上的重大錯誤。

其一，向比爾．蓋茲購買IBM-DOS作業系統時，准許他向其他公司銷售微軟品牌的相同作業系統MS-DOS。在IBM看來，這似乎沒什麼產權價值，因為又沒有其他公司製造相似的硬體。其二，在建造個人電腦時，IBM開發且有版權保護的基本輸入輸出系統（BIOS，核心韌體）以過於寬鬆的程式撰寫，其他人很容易在不侵犯IBM版權的情況下仿效。

這兩個錯誤導致市場上出現大量使用MS-DOS作業系統的仿製IBM個人電腦，而競爭加劇導致利潤降低。IBM董事會主席約翰．艾克斯（John Akers）在1986年抱怨個人電腦事業，他堅持：「IBM做的是高利潤生意。」 2014年IBM把這個虧錢事業賣給聯想集團（Lenovo）。值得一提的是，市面上未出現蘋果麥金塔仿製品。

為蘋果麥金塔開發Excel試算表後，微軟以其對滑鼠和視窗介面的新了解，開發出了視窗作業系統。接著，微軟採取第二個聰明的行動，把文書處理、試算表、簡報管理、資料庫軟體綁在一起成為Windows Office，碾壓WordPerfect、蓮花（Lotus）、dBase之類的獨立程式。

從此以後，仿製個人電腦領域近乎所有的獲利都被微軟和英特爾囊括（這些電腦���用英特爾的x86晶片），這個事業架構成為人盡皆知的「Wintel」標準。

Wintel標準對全世界有益，對個人電腦製造商不利。他們的電腦必須有一片英特爾標準x86晶片，否則無法跑視窗作業系統，還要有視窗作業系統能讀取的磁碟、鍵盤、滑鼠、顯示器等等。

所有的個人電腦內含來自相同供應商的相同基本內部元件，品牌行銷能協助打開市場，但即使建立了品牌名氣，利潤仍然很低。在Wintel這個晶片與軟體的囚籠裡，差異化程度很低。

當iPhone出現時，鮑默、德沃萊克、范約基和許多人認為，手機產業的演進將相似於個人電腦產業，但是這種類比並不適用。因為IBM在設計和保護智慧財產這兩大方面犯了錯，才會有人仿製個人電腦，而個人電腦市場開始爆炸性成長是因為文書處理的商務需求。

反觀手機市場，黑莓機（BlackBerry）滿足了商務需求，但爆炸性成長是出於消費者對能上網的智慧型手機的需求。此外，蘋果公司沒有在設計或保護智慧財產方面犯錯。

因為錯誤的類比，諾基亞和摩托羅拉之類的大公司幾乎被掃入歷史的垃圾箱裡，微軟在行動市場上揮棒落空。蘋果公司非但不是生產一個無利可圖的利基型產品，還在2015年成為世上第一家市值超過一兆美元的公司。

書籍介紹

本文摘錄自《好策略的關鍵：策略大師從觀念到實作完整教戰，教你一步步擬訂好策略》，商業周刊

作者：理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）

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加州大學洛杉磯分校安德森管理學院榮譽退休教授，舉世最具影響力的策略與管理思想家，曾獲《經濟學人》（The Economist）評選為當今管理概念與企業實務領域前二十五大最具影響力人物，多次入選「全球五十大管理思想家」（Thinkers 50），《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。

魯梅特擁有加州大學柏克萊分校電機工程學士與碩士學位，哈佛大學商學院博士學位，曾任教哈佛商學院、歐洲工商管理學院，是策略管理學會（Strategic Management Society）創辦成員，並擔任過會長三年，在實務領域，他曾為包括殼牌集團（Shell plc）在內的無數知名企業及非營利組織提供顧問服務。

他出版過多本重量級策略著作，上一本著作《好策略．壞策略》（Good Strategy/Bad Strategy）被《金融時報》譽為「2011年最有趣的商管書」，被《策略與企業》（Strategy + Business）雜誌譽為「本年度策略學書架上最佳與最原創的新作」

Photo Credit: 《商業週刊》出版

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責任編輯：溫偉軒
核稿編輯：翁世航