75%外部經理人難融入！如何打破CEO空降改革的失敗魔咒？

當企業經營遭遇瓶頸，該找外人空降改革？還是內部自己來？

85度C創辦人吳政學，就曾面臨如此兩難。商周CEO學院「CEO50」課堂上，還原一個戲劇化的關鍵場景：

2012年，吳政學挖角零售老將謝健南，為了履行「3年不介入營運」承諾，辦了酒宴「杯酒釋兵權」。要他的創業兄弟們讓出決策空間與一級主管職務，讓新團隊放手一搏。

當時的85度C（美食KY主體事業），已是台灣第一大連鎖咖啡麵包品牌。2007年進軍中國，經歷中國市場年均GDP成長率破10%野蠻成長期，不到3年，85度C進軍17個省市， 2010年回台上市、市值破百億，但風光背後，只有吳政學自己知道管理隱患。

2010年到2012年，85度C年營收從新台幣83億成長到136億；營業利益率卻從13.1%降到9.64%。而既有的一級主管跟創業期一樣，就是那10來個兄弟，全都兵乏馬困。

對此，外界批評吳政學能夠馬上得天下，卻不能馬上治天下，「想破頭都沒有辦法。」而他接受媒體採訪時也說，「這是我人生最痛苦的階段！」

怎麼辦？吳政學面臨了兩個截然不同的選擇：一、放慢成長速度，改革自己來；二、找外部的專業經理人，最好是有變革實績的來幫忙變革。

這時，剛從統一次流通營運長一職退休的謝健南，被他視為絕佳人選。

一來，謝健南有極為豐富的企業變革經驗，曾經讓星巴克轉虧為盈，也是7-11千店汰弱留強體質改造的實際推手。二來，統一集團當時營收規模是85度C 近10倍，管理複雜度更高。他要擔心的，反而是謝健南肯不肯來。

他為說動謝健南，動用人脈人情，開出豐厚條件。但最後，打動謝健南的是一個願景：「打造第一個台灣本土的國際連鎖餐飲品牌」；而「3年不涉入營運」則是他給的承諾。

為了讓改革順利，他做了一個董事長應該要做的功課：「預先排除內部的阻力」，杯酒釋兵權只是其中一個舉措；雙方並就策略方向、目標，詳細盤點數字，做前期溝通。謝健南就任���還花3個月先了解85度C的運作。

這幾件事，幾乎是所有人資顧問公司會給的建議，吳政學和謝健南都做了。然而，改革仍然難以持續。問題出在哪裡？

〈取捨1〉杯酒釋兵權v.s.新舊團隊慢慢融合

「各位同學，你覺得杯酒釋兵權是好主意嗎？」主持人拋出問題之後，馬上引發台下學員爭論。有的主張：「當然要快刀斬亂麻，改革時間不等人。」有的反對，「這只會讓既有團隊不滿，組織抗拒化明為暗。」

謝健南到85度C推動一系列制度性改革，著眼的都是長期利益。舉例來說，將中國以直營店為主的經營方式，改為類似超商「委託加盟」，獲利由總部與加盟主分潤；產品組合則降低烘焙、增加飲料。這兩項措施，都是體質改造方案，但也都衝擊到85度C短期績效。

而85度C中層主管與基層獎金與短期績效高度連結，開店速度變慢，銷售額短期下降，意味著個人收入變少，在野蠻成長的市場，跳槽率本來就高，面對謝健南帶的統一子弟兵在中國市場的新策略，收到的是離職信或是忽略抗命。

面對組織抗拒，謝健南的選擇是堅持擬好的長期策略。從他之前的改革經驗來看，「打好基礎，業績才會先蹲後跳。」「沒有改革不會流血。」

而對新團隊展店推不動，策略難落地的困境，其實很多85度C的主管心知肚明，卻很少人伸出援手，關鍵就在「杯酒釋兵權」；「我們都已退到這麼遠了，還要我們怎麼做！」一位高階決策者在私下說。

WTW韋萊韜悅大中華區策略長暨國際市場幕僚長魏美蓉指出，企業文化與領導風格愈是威權的公司，愈容易在導入外部經理人變革時，採取強勢作風，預先排除阻力。然而，只關心「變革」方案本身如何推動，不關注變革需要靠溝通去「解凍」，也就是設法鬆動企業慣性，創造改變的空間，只會讓變革失敗率提高。

解凍，有很多方法。例如，利益關係人阻力與助力（stakeholders gain &loss）分析：變革管理的重要利益關係人，包括董事長、總經理、專案負責人、中高階主管、同仁、專案小組成員，必須去分析這些人的期待，變革可能帶來的損失與利益，對變革方案的了解與支持程度，進而採取相對應措施。這是降低組織抗拒的關鍵舉措。

管理成熟度高的企業甚至會用股權設計、薪酬獎考制度的調整，降低阻力、提高助力。舉例來說，宏碁集團在2014年啟動3造計畫，優先鼓勵舊的核心事業員工取得新事業職缺，並且透過釋股，讓員工共享新事業成長的好處，並降低新舊團隊之間的利益衝突。

〈取捨2〉先有人才？ 還是先有策略？

「各位同學，您覺得，公司要啟動變革，順序應該是先是『人才—組織— 策略』；還是，『策略— 組織—人才』才對？」魏美蓉拋出另一個提問。

對於台灣企業來說，幾乎答案經常是前者。就是自己人想不出方法，才去找外部人才，沒有人才，自然也提不出策略。但對於管理成熟度高的全球企業來說，答案幾乎都是後者：先有策略想法，知道對應未來的方向之後，才去找符合條件的人選擔任執行長，著手組織變革，讓策略落地。這兩種方法沒有對錯，但需要準備的順序不同。

表面上來看，謝健南在85度C推動的一連串變革，之所以不能貫徹，有長期策略與短期利益的路線之爭，有新舊團隊的融合等因素，但更為深層的是企業文化。

85度C 起家，靠的是兄弟一般的義氣相挺，講求彈性反應，短期績效；行事作風本來就與重視制度、長期利益的統一很不一樣。

洛桑管理學院組織學教授大衛霍金斯（David Watkins）長期調查發現，外派明星經理人陣亡的最主要關鍵，就在「企業文化」。空降明星初期必須取得戰功，才能讓團隊信服，但取得戰功的流程、人脈關係，則是變革最終能否實踐的基石，更是外部經理人最終能否融入企業的關鍵。

很可惜，除了少數管理成熟度高的中大型企業，絕大多數的企業都忽略企業文化，也沒有意識到，必須幫明星經理人啟動文化改革。而被挖角來啟動變革的明星執行長，對此也缺乏準備。

「組織轉型是演化的過程，最終是文化轉型。」魏美蓉強調。

而文化轉型，更難靠領導者一己之力「推動」，必需「邀請」團隊一起參與，大家才願意搭上同艘船、朝變革之路邁進。這也是85度C當年所面臨的挑戰，帶給企業領導者的重要啟示。